什么21点的电影 www.piqma.tw 人们在受到时间重压的时候不是工作得更好，只是工作的更快。
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不要相信管理上有什么灵丹妙药，还是需要实在的进行优化。
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团队在运行过程中, 由于各方面的原因导致崩?；岵卮蟮乃鹗?
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团队不是一个个独立的个体, 我们不能乐观的认为加团队加一个人, 工作量就可以量化的提高.
一个团队的目的还是达到目标而是向目标看齐. 如果 团队正在实现其目的, 团队成员会更有效率, 因为他们更有方向.
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我们在雇用一个人才时更多的是关注，他所从事的工作是否满足我们的具体需求。所以我们需要查看他以前所从事以及开发的项目，而不是通过标准化考试来筛选基本素质合格的人。
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在一个公司和团队中我们需要一群合适的人，这个合适的人是指一种在完成任务上专业（并非统一的作装）的人。
但是我面对的这个群体，却遵从管理的热力学第二定律公司的熵（平庸和相同）总是在增加。我们需要找合适的人并让他们保持自我。
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到目前关于工作空间与生产效率的度量没有一个科学的方法, 因此任何以缩小成本为目的来提出所谓小空间有利于提高生产率的宣传都是耍流氓。
只要员工们还拥挤在充满噪音, 缺乏办公设施, 破坏性的工作场所, 除了改进工作场所之外没有别的东西更值得改进了. 劳动者的生产效率与周围环境有巨大关系.
在空间上省钱对于公司来讲是不划算的，它所带来的风险更大。 公司捏造数据来蒙蔽人们，他们说开放式平面空间可以促进生产力，其实毫无证据。
IBM公司经过调查确定了最小活动空间的标准。 经过抽样调查，作者发现噪声会影响工作的质量。 吉尔伯定律：跟完全不去度量相比，总有一些方法可以度量你想度量的东西。 工作的度量本应用来改进方法，提高工作满意度等，但现在却有成为威胁和包袱的趋势。
好的工作环境对于员工而言相当重要，老板需要投入时间去研究如何布置员工的办公环境，调查员工的工作时间和工作方式，调查各种外部因素对于员工工作的影响。
以家具保安员的心理来强制规定员工的办公桌上应该摆放何种物品是不人性化的。人们希望按照自己的喜好来布置自己的工作空间。 对于大多数生产力方面存在问题的公司而言，改进工作环境是最简单有效的措施。
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团队的人员流动性造成的成本很高.
不应该把支付给员工的费用看做是支出，而应该看成是一种投资。 一旦有经验的员工离职，找到一位新员工来接替他的工作，这之间的衔接要花费很长的时间，付出很大代价，一般至少需要六个月新员工才能做得和老员工一样好，而如果工作稍微复杂一些，六个月很可能是不够的。 华尔街只会为裁员鼓掌。（如果公司在亏损，裁员是无法避免的吧？）
雇员的平均受雇时间为15～36个月，更换每个人的总成本相当于一个雇员4.5～5个月的成本
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帕金森定律远非一个普通的定律, 也没有收集数据. 只是对一个假想的官僚组织的设想.
来自新南威尔士大学的一些数据:
管理者在没有运用进度压力的任何方法的项目有最高的生产力.=============
程序员们对自己的作品还是非常在意的, 良好的质量有助于降低成本与提升成员士气. 远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段. 质量是免费的, 但只是对那些愿意为此付出巨大代价的人而言. 但质量是一种文化, 对于质量的关注需要整体团队的营建.
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人们在受到时间重压的时候, 不是工作得更好, 只是工作得更快.
但是你知道，当实情被告知之时， 你或许能得到你想要的或者你只能变老， 在你还未走到半道之时，你就要被淘汰出局， 你何时意识到――维也纳在等着你？ ――《陌生人》（The Stranger）比利?乔尔
在进行生产力优化的时候, 我们关注的不应该是简单的加长工作时间, 而是应该从最终成效上思考.
目前在总时间周期不变的情况下, 通过简单地投入更多时间资源(占用休息时间), 来解决进度问题, 是不明智的.
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本质上, 我们工作中的主要问题, 与其说是技术问题, 不如说是社会学问题. 大多数经理人乐于承认这样的观点: 他们在人员方面遇到的难题比技术上遇到的难题更多. 然而他们很少用这样的思想指导管理工作.
技术人员抽技术组织人员过渡时, 并没有意识到他们面对的API已经从软件API抽人件API转变, 他们需要调试组合与优化的对向已经从程序变为人.
目前软件开发过程中的管理问题是普遍存在的, 并且这个问题不是单纯的技术问题.
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要做真正巨大的工作时，我们必须学会花更少的时间工作和花更多的时间思考工作本身
我们都有种强烈的倾向，就是把我们的自尊与我们生产的产品的质量联系在一起。你采取的可能会危害产品质量的任何措施都可能让你的员工产生直接反对你的情绪。
允许接受购买者而不是生产者设定的质量标准就是所谓的逃避优秀。
远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段公司的熵总是在增加
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在一个健康的工作环境，一些人不能履行职责的理由是缺乏能力，缺乏信心，在项目和项目目标上与他人缺乏联系。
在这些案例中，进度压力的作用并不大。
在一个健康的工作环境中 Peer pressure 会发挥更大的作用。
如果人的流动量大，学习就不可能坚持或者根本不会进行。
不要去贬低我们的旧方法，相反，我们需要把旧方法作为有助于发生变化的一条途径来加以庆祝。
个人的成功或失败与作为一个整体的团队成功或失败是如此的不相干。这是一个不完美的状况，只会恶化任何开始的竞争趋势。
以下是一些倾向于产生团队自杀性负作用的管理行为：
年薪或绩效考评
目标管理
褒奖出色完成任务的某些员工
奖励、奖金、红利与绩效挂钩
用各种可能的形式测量绩效
当工作不可避免地不能按时完成时，我们不能过多地依赖加班来按时完成工作，以达到免受责备的目的。
最好的经理的标志是具备这样的能力：能够挑出少数能把前瞻性和成熟恰当混合在一起的关键人才，并使之不受约束。
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头脑风暴重启参与者思维的方法：
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在有最好亲和力的公司中，经理将他们的精力花在建设和维持健康的亲和力上。
要素：
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一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐。
把每个新的项目都当作一个向导项目来管理。
长篇累牍地建立文档是问题的一部分，而不是解决问题的一部分。
一个由员工组成的团队到了完全被确定的程度时，会失去它的自愈功能。结果可能是：员工在对他们而言根本没有意义的方向上工作，这是一个他们肯定不能干好的信号。
人们喜欢呆在最好的公司，因为有一种你希望呆在那里的普遍意识。
晋升较早的公司较有活力，这是自然的，因为作为比较年轻的员工我们急于向前。但是从公司的观点来看，较晚的晋升是一种健康的做法，在一些流动率低的公司，只有在公司工作了10年以后才能晋升到初级管理层。
在重要的位置上安排合适的人是至关重要的。
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环境因子，E-因子：不被打扰的时间/体力出勤的时间
你的结对搭档是谁，这一点很重要。如果与你配合的人做的很好，你也做的比较好。
经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们有可能工作。
如果将你手下的人置于很大的压力之下，他们不会工作得更好，相反他们享受工作的乐趣减少了
对那些信奉西班牙人理论的经理们来说，一张能够真正按时完成的进度表是没有价值的，因为它没有对工作人员带来压力。
生产力应该意味着一个小时的工时内达到更多的成果，但它却时常意味着用一个小时的工钱榨取更多的利润。
难道管理的本质不就是保证个人的去留不会影响工作的继续么？
培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理。不允许员工做出任何关键决策以免他们不正确地做出决策，你就是在鼓励这种防备心理的工作态度?！睦嗣欠敢恍┐砦?。
人际交往是很复杂的，并且就效果而言从来都不会是很明晰和清楚的，但是他们比工作的任何方面都更重要。
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我们倾向于集中精力做技术方面，而不是人际关系方面工作的主要原因，不是因为它更重要，而是因为它容易做。
老实说，我们这些人中谁在政治王国中对自己有信心？把一个问题的实质作为社会学问题而不是政治问题予以关注，你会使问题变得更容易处理。项目和团队的社会学也许略微超出了你精通的专业范围，但它并没有超出你的能力范围。
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平庸的经理过于担心放弃实力象征，伟大的经理知道人是不可管理的
经理不是所管理的团队的成员，团队是由同事组成的，经理通常在团队之外
培养胶冻团队是一想冒险的事情，没有人能长时间培养胶冻团队 找到了适当的人做你的手下，除了偶尔不烦恼他们，你所需要做的事可能是什么都不需要做 直接监督开发人员是一个笑话，那是为犯人准备的
成功带来成功，生产的和谐又带来和谐。 最好的老板是，他能一遍又一遍的管理这个团队，而团队并不知道被管理了。
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对社区的需求是人类的天性。 公司中存在良好的社区有助于留住人才，也会将员工离职造成的损失降到最低，这是金钱方面的利益。 创造社区更多地可以给人带来精神上的荣誉和满足，这可能会成为你人生当中最值得称道的成就。
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如果开会不是大家共同交流，形成一种共识，而是老板单独和每一个员工谈，了解他这周做了什么，那这样的会议其实更像是一种仪式。这会浪费员工的时间。
公司早期的人员超编也是一种巨大的浪费，就像花了大价钱买了一架波音747客机，却总让它待在?；荷弦谎?。 分割员工的时间是一种潜在的巨大的浪费，员工从一种状态切换到另一种状态，这样的切换时间几乎占据了员工时间的大部分，员工没有办法去集中思考，做好一件事。
